地域間賃金格差が15万円超に拡大する中、製造業の人材確保はますます難しくなっています。本記事では、採用難・定着率低下・賃上げ圧力に直面する製造業の経営者に向けて、賃金設計、定着施策、価格転嫁、生産性向上の具体策を解説します。
はじめに
「求人を出しても応募が来ない」
「採用しても、数か月で辞めてしまう」
「賃上げの必要性は分かっているが、原資がない」
いま、多くの製造業経営者がこのような悩みを抱えています。特に地方の中小製造業では、都市部との賃金差、人手不足、原材料高、価格転嫁の難しさが同時に押し寄せ、採用と定着の両面で経営課題が深刻化しています。
その背景として見逃せないのが、地域間賃金格差の拡大です。2025年の賃金構造基本統計調査では、東京都の平均賃金は41.83万円となり、全国平均を上回るのは4都府県のみでした。地域によって賃金水準に大きな差があることが、改めて鮮明になっています。厚生労働省
さらに、2025年版ものづくり白書では、製造業の就業者数は2024年に1,046万人まで減少し、中小企業の従業員数過不足DIはマイナス18.2と、人手不足感がコロナ禍前に近い水準まで再び深刻化していることが示されました。経済産業省
つまり今の製造業は、単に「人が採れない」のではありません。
より賃金の高い地域・企業に人が流れやすい構造の中で、採用競争そのものが厳しくなっているのです。
本記事では、こうした状況を踏まえ、製造業の経営者が今こそ取り組むべき人材確保戦略を、採用・定着・賃上げ原資の3つの観点から解説します。
なぜ今、製造業の人材確保がこれほど難しいのか
製造業の採用が難しくなっている理由は、一つではありません。少子高齢化による労働人口の減少、若年層の都市部志向、働き方に対する価値観の変化、そして賃金水準の相対的な見劣りが重なっています。
特に重要なのは、製造業の賃金が全産業平均を一貫して下回っている点です。ものづくり白書では、製造業と全産業の賃金差は2006年時点では約2,000円程度だったものが、2024年には1万円超まで広がったとされています。経済産業省
求職者は、企業の将来性や仕事内容だけでなく、まず「月収」「時給」「待遇」を見ます。
同じ地域内での比較だけではありません。求人サイトやSNSを通じて、都市部や他県の条件も簡単に比較される時代です。
経営者の立場から見ると、「うちは地場では相場並み」と感じていても、求職者から見ると「もっと条件の良い会社がある」と映ることは珍しくありません。特に若年層は、賃金差だけでなく、休日数、夜勤負担、教育制度、職場の雰囲気まで総合的に見て判断します。
つまり、今の製造業に必要なのは、単なる求人強化ではありません。
求職者から比較されることを前提に、自社の採用力を再設計することです。
地域間賃金格差が製造業経営に与える3つの影響
1. 応募者数の減少
地域間賃金格差が広がるほど、地方企業の採用は不利になります。とりわけ製造業は、職種によって仕事内容が似通って見えやすく、求職者が賃金や休日数で比較しやすい傾向があります。
その結果、「同じような仕事なら、条件の良い会社へ」という流れが起きやすくなります。地元での採用活動を続けても応募が集まらず、募集期間が長期化するケースが増えていきます。
2. 定着率の低下
採用できたとしても安心はできません。入社後に、より条件の良い企業が見つかれば転職される可能性があります。製造業では、現場配属後のミスマッチや上司との相性、教育不足による不安が離職の引き金になることも少なくありません。
採用コストをかけて入社しても、短期間で辞めてしまえば、現場負担も教育コストも無駄になってしまいます。今後は「採ること」以上に、辞めない仕組みを作ることが重要です。
3. 賃上げ圧力と収益圧迫
人材確保のためには、一定の賃上げが必要です。しかし、賃上げだけを先行させれば、利益を圧迫します。特に中小製造業では、原材料費、エネルギー費、物流費の上昇も続いており、人件費だけを吸収する余力は限られています。
その一方で、中小企業白書では、価格交渉を必要とした事業者の8割超で価格交渉自体は行われているものの、「コスト全般」の転嫁率は直近でも5割程度にとどまるとされています。製造業の中小企業では、価格転嫁が十分に進んでいない実態も示されています。中小企業庁
つまり、賃上げは必要だが、
賃上げ原資をどう作るかまで経営として考えなければならない局面に入っているのです。
製造業の経営者が取るべき人材確保戦略
1. 「相場並み」ではなく「選ばれる賃金設計」に見直す
まず必要なのは、賃金水準の見直しです。ここで大切なのは、単純に基本給を上げることだけではありません。
たとえば製造業では、以下のような観点で総合的に報酬設計を見直すことが有効です。
- 基本給と諸手当のバランス
- 夜勤手当、交替勤務手当、資格手当の設計
- 通勤負担が大きい地域での交通費・住宅支援
- 若手採用向けの初任給再設計
- 班長・リーダー層への役割給の明確化
求職者は「月収でいくらになるか」を見ています。
そのため、賃金表そのものだけでなく、求人票上で魅力が伝わる見せ方も含めて設計し直す必要があります。
2. 給与以外の魅力を“言語化”する
賃金だけで大企業と勝負するのは難しくても、給与以外の魅力で選ばれる企業になることは可能です。
たとえば製造業の現場では、次のような要素が定着率に大きく影響します。
- 研修やOJTが体系化されている
- 未経験者でも仕事を覚えやすい
- 上司や先輩に相談しやすい
- シフトが安定している
- 有給休暇を取りやすい
- 安全管理が徹底されている
- 将来のキャリアパスが見える
ものづくり白書では、製造業の人材育成の問題として、**6割以上の事業所が「指導する人材が不足している」**と回答しています。厚生労働省
これは裏を返せば、教育体制を整えられる企業が差別化できるということです。
現場任せのOJTではなく、教育手順書、スキルマップ、面談制度、入社後30日・90日フォローなどを整備することで、「未経験でも安心して働ける会社」という評価につながります。
3. 採用より先に“定着”を経営課題として扱う
人材不足時代には、採用力だけでなく定着力が企業価値になります。
せっかく採用した人材が定着しなければ、採用広告費も教育コストも回収できません。
定着率を高めるためには、次のような視点が有効です。
- 入社初期の不安を把握する面談の実施
- 現場責任者のマネジメント力向上
- 評価基準の見える化
- 小さな成長を承認する仕組み
- 体力面・家庭事情に応じた配置配慮
製造業では、仕事内容そのものよりも「人間関係」や「放置された感覚」で辞めるケースが少なくありません。
逆に言えば、賃金が多少競合に劣っていても、安心して働ける職場であれば定着する可能性は十分にあります。
4. 人材育成をコストではなく投資として捉える
人手不足が進む中で、即戦力だけを求める採用は限界があります。
今後は、採れる人材を育てて戦力化する発想が不可欠です。
2025年版ものづくり白書では、製造業で従業員の自己啓発支援を行っている事業所は80.7％に上り、DX導入時の人材確保でも約6割の企業が社内人材の活用・育成を選択していると示されています。厚生労働省
つまり、多くの企業が「外から採れないなら中で育てる」という方向に舵を切っています。
製造業経営者にとって重要なのは、技能教育、資格取得支援、多能工化、リーダー育成を場当たり的に行うのではなく、中期的な人材戦略として設計することです。
人材育成は短期的にはコストに見えますが、長期的には採用難への最も現実的な対策になります。
5. 賃上げ原資を確保するために価格転嫁と生産性向上を同時に進める
賃上げを持続させるには、原資が必要です。
その原資を確保する方法は、大きく分けて2つです。価格転嫁と生産性向上です。
中小企業白書では、適切な価格設定を行えている企業ほど、収益向上、設備投資、賃上げの好循環を実現していることが示されています。中小企業庁
製造業では、価格改定を言い出しにくいという声が多くあります。しかし、人件費上昇を自社だけで抱え込めば、採用も定着も教育投資も難しくなります。
そこで必要なのは、感覚的な値上げ交渉ではなく、
- 人件費上昇の実績
- 最低賃金や地域賃金動向
- 採用難による供給リスク
- 品質維持に必要な教育・定着コスト
といった客観データをもとに、「安定供給を続けるための協議」として提案することです。
同時に、設備投資、工程改善、段取り時間短縮、多能工化、DX活用によって一人当たり生産性を高める取り組みも欠かせません。
賃上げは、人件費の問題であると同時に、付加価値経営の問題でもあるのです。
まとめ
地域間賃金格差の拡大は、製造業の採用・定着・収益構造に直接影響する経営課題です。
これからの時代、単に求人を増やすだけでは人は集まりません。賃金水準の見直し、教育体制の整備、定着施策の強化、そして価格転嫁と生産性向上を一体で進めることが必要です。
特に地方の中小製造業では、「大企業より高い給料を払う」ことは難しくても、安心して働ける職場をつくること、育つ仕組みを整えること、適正な利益を確保できる経営に改めることは可能です。
人材確保が難しい時代だからこそ、問われるのは採用テクニックではなく経営そのものです。
「人が集まる会社」を目指すのではなく、
「人が定着し、育ち、戦力化する会社」へ変わること。
それが、これからの製造業経営に求められる本質的な人材確保戦略ではないでしょうか。
参考資料